从制造走向创造

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2009-05-30

从制造走向创造 O:f^45
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我们看看以下的个案： K-G; 6L
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在美国房地产不是一个能够增长的行业，但是恰恰有个叫做Build Net房地产服务商创造出奇迹。在美国市场一般的建筑商需要盖精装修房子，还带家具电器，利润率为7%，经济不景气时利润不足4%。Build Net对行业分析之后得出结论：竞争激烈使购房者不停地进行价格比照；购房者一般居住15年，期间可能坏掉4万样东西，而且平均一辈子换3次房子。对此Build Net找出了自己的策略，这就是关注服务价值：用最好的材料盖最好的房子，以成本价出售，赚取其后15年服务带来的利润，其他竞争对手无法应对。现在Build Net成为房地产服务商，原有10万家竞争对手成为Build Net建筑商；顾客超过千万；供货商超过1万家；专注于服务提供，购房者不计较换电器零部件的价格。Build Net所关注的正是住户的服务价值。 ']';d]6l
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如果这样看来，企业能否在市场上成为主导者，最为关键的是找准顾客并为顾客贡献价值。无论是制造型公司还是服务型公司。抑或技术型公司，这些都不重要，重要的是公司所面对的顾客是谁，如果为其创造价值？我们有着极高的愿望希望中国企业能够从制造走向创造，我并不觉得这是一个很困难的问题，制造和创造并没有本质的区别，如果制造能够基于顾客的价值，这样的制造本身就是创造，所以问题的关键不是制造和创造的区别，而是对于顾客价值认识的区别，换句话说：由制造提升到创造，只要能够提升对于顾客价值的认识，就可以实现。

那么什么是顾客的价值呢？

“顾客价值”一直以来都是研究的热点，很多人都希望能够得到关于这个概念的清晰解释，我自己也竭力想搞清楚如何描述这个概念，但是后来的实践让我放弃这种努力，我发现，这不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则，这个准则和思维用另外一个方式来表述就是“以顾客为中心”。“以顾客为中心”的思维方式涵盖着这样的思考：

顾客的需要和偏好是什么？

何种方式可以满足这种需要和偏好？

最适合于这种方式的产品和服务是什么？

提供这些产品和服务的投入要素是什么？

使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么？

因此一个能够创造的公司应该是基于现代价值链进行思考，一切从顾客开始，为顾客创造价值，由顾客的偏好决定渠道与销售所付出的努力，再由渠道和销售的价值引导产品和服务的产生，之后决定资源的投入，最后获得公司的资产和核心能力，这样的企业我们才会确认是拥有市场能力并持续成长的企业。

那么顾客价值认识有应该如何提升呢？

曾经有学者研究对八十家领先市场的公司时，发现这些领先市场的公司的顾客可以分为三种类型：

·一些象3M、耐克（Nike译名）等公司的顾客，他们把产品的性能或者是独特性看作是价值的核心。

·第二类顾客是诺斯托姆（Nordstrom译名）和空投快递（Airborne Express译名）等公司的顾客。他们多数看重个性化的服务和建议。

·第三类是联邦快递和麦当劳的顾客。他们主要的希望是在保证价格与可靠服务的前提下，尽量追求最低价格。

我们借助这个研究的分类，可以看出公司提升顾客价值的方向可以是：

·最低总成本

·最优产品

·最优服务

这样看来，从制造到创造可以有三个方向选择：

一个方向是用最低的成本提供产品以满足广大消费者的需求，正如沃尔马所做的努力一样：“总是用最低的价格销售”，一个零售百货公司，因为清晰的知道日用易耗产品对于顾客的价值就是最低的价格，因此沃尔马独创出全新的百货业态，以全行业最低的成本使得在一个传统的，微利的行业中脱颖而出并保持强劲的增长。

第二个方向是提供最有的产品提升顾客的价值。这里最出色的例子是三星。三星正如我们很多家电企业一样是一个制造型公司，但是三星从1993年开始，由顾客需求出发，展开工业设计、数字技术等等一系列的变革，使得三星电子产品成为具有全球竞争力，更使得三星这个品牌成为全球电子第一品牌，用三星董事长李健熙的话来说，就是三星必须全心关注产品。

第三个方向是服务带来增值。服务带来增值一直是人们统一的认识，但是真正把服务与提升价值联系在一起的企业并不多见，很多企业都是把服务做的很好，但是这个很好的服务是为了祢补产品的不足，而不是为产品带来增值。

市场的主导地位，从根本上讲是顾客价值来决定的，能够为顾客贡献价值，那么你就是主导者，这也是制造到创造的必由之路。

作者：陈春花

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